OPINIÓN
Antonio Rodríguez Carrión
Médico, presidente del Observatorio de Salud “Especialistas ¡YA!”
Pedir cita con el médico de cabecera no debería convertirse en un ejercicio de paciencia ni en una fuente de preocupación. Sin embargo, para muchos ciudadanos esa es hoy la experiencia cotidiana. La espera se alarga, los problemas se enquistan y, en no pocos casos, la única salida acaba siendo acudir a Urgencias.
En los últimos tiempos se insiste en un mensaje tranquilizador: la sanidad andaluza cuenta con más presupuesto, más profesionales y más medios que nunca. Sin embargo, para una parte importante de la población esa afirmación no encaja con lo que vive en su día a día. Esta situación no es fruto de la mala voluntad de nadie ni del escaso compromiso de los profesionales. Tampoco puede explicarse únicamente diciendo que “faltan médicos”. La realidad es más compleja y, precisamente por eso, necesita ser explicada con claridad.
Existen medidas organizativas sencillas, ya aplicadas con éxito en otros centros, que podrían corregir esta situación sin necesidad de grandes inversiones. Pero antes de abordarlas conviene entender bien dónde está el problema.
Un ejemplo cercano ayuda a hacerlo visible. En Ubrique, una localidad de la Sierra de Cádiz con unos 16.800 habitantes, según datos oficiales no faltan médicos ni recursos materiales. Están cubiertos los 11 cupos de Medicina Familiar y los 2 de Pediatría. Además, el centro cuenta con 4 médicos de apoyo y 5 médicos adscritos a la UVI Móvil. No faltan enfermeros, personal administrativo ni auxiliares. El centro dispone de los medios materiales necesarios para funcionar con normalidad.
Y, sin embargo, la realidad asistencial muestra una paradoja difícil de ignorar. En ese mismo centro de salud, varios cupos presentan de forma habitual demoras de entre 10 y 14 días, mientras que otros no tienen prácticamente demora. Mismo edificio, mismos recursos, misma organización formal. Resultados muy distintos.
Las demoras descritas en Ubrique no son una excepción, sino que forman parte de un patrón que se repite en numerosos centros de la provincia y de Andalucía.
Este hecho, por sí solo, indica que el problema no puede atribuirse simplemente a la falta de personal o de presupuesto. Apunta, más bien, a cómo se distribuye y se gestiona la carga asistencial real. Durante años, determinados cupos han ido acumulando pacientes más complejos, más crónicos y más dependientes. Esa sobrecarga no ha sido corregida de forma efectiva. No es un problema de esfuerzo individual, sino de organización.
Hay además un dato especialmente relevante desde el punto de vista de la gestión. Para contener las demoras más elevadas, el centro de salud de Ubrique se ve obligado a generar de forma recurrente alrededor de 600 citas extraordinarias cada mes, fuera de la agenda ordinaria. Estas citas no figuran como una nueva plaza, pero suponen en la práctica una carga asistencial estructural, sostenida y previsible.
Analizado con criterios organizativos básicos, ese volumen de actividad equivale, mes tras mes, a la carga asistencial de una plaza completa de Medicina Familiar. Es decir, el sistema ya está asumiendo el trabajo de un médico más. Pero lo hace de la forma menos eficiente: fragmentando agendas, prolongando jornadas y rompiendo la continuidad asistencial. Es como si cada mes hubiera un médico trabajando sin existir oficialmente.
Desde un punto de vista económico, el planteamiento resulta difícil de defender. El coste global acumulado de mantener esas 600 citas extraordinarias mensuales es superior al que supondría crear una plaza estructural, que permitiría redistribuir la carga asistencial de forma equitativa y reducir las demoras de manera estable. Se está destinando más esfuerzo y más recursos a sostener un parche que a implantar una solución estructural, más barata y más eficaz.
Pero el impacto económico de las demoras y de la pérdida de continuidad asistencial no se limita al número de citas. Cuando un paciente con patología crónica no es atendido a tiempo por su médico de familia, o es visto de forma discontinua por profesionales distintos, aumenta el riesgo de descompensaciones evitables. Hipertensión mal controlada, diabetes inestable, insuficiencia cardíaca o EPOC mal ajustadas generan mayor consumo farmacéutico, más pruebas complementarias repetidas y más consultas sucesivas por un mismo problema.
Con demasiada frecuencia, estas descompensaciones terminan traduciéndose en ingresos hospitalarios evitables. Cada ingreso implica días de hospitalización, pruebas diagnósticas complejas, tratamientos intensivos y un elevado consumo de recursos humanos especializados. Además, esos ingresos ocupan camas que luego faltan en Urgencias, contribuyendo al colapso hospitalario y a la sobrecarga asistencial.
Desde esta perspectiva, las demoras en Atención Primaria y la ruptura de la continuidad asistencial no solo deterioran la calidad de la atención, sino que encarecen el sistema aguas abajo. Una Atención Primaria accesible y continuada no es un gasto añadido. Es una inversión de alto retorno, capaz de evitar descompensaciones, reducir ingresos hospitalarios y liberar recursos para los pacientes que realmente los necesitan.
A todo ello se suma una burocracia clínica creciente que ocupa tiempo de consulta y resta minutos a la atención directa. Informes, certificados y trámites administrativos necesarios, pero que no deberían recaer casi en exclusiva sobre el médico. Cada minuto dedicado a estos trámites es un minuto menos para escuchar, explorar y decidir.
Mientras tanto, los indicadores oficiales ofrecen una imagen que no siempre refleja la realidad. Las medias estadísticas o la llamada “primera cita disponible” pueden resultar tranquilizadoras. Pero no explican lo que vive el ciudadano que espera más de una semana para ser atendido por su médico habitual. La percepción social no nace del desconocimiento, sino de la experiencia directa.
Cuando la Atención Primaria se retrasa, las consecuencias no se quedan en el centro de salud. El paciente vuelve, empeora o acaba acudiendo a Urgencias por problemas que podrían haberse resuelto antes. Las Urgencias se saturan, los hospitales se tensionan y aparecen situaciones que nadie desea normalizar. Las Urgencias no generan demanda; la reciben. Y cuando la Primaria no llega a tiempo, todo el sistema se resiente.
Esta situación también tiene un impacto institucional. Cuando el discurso de refuerzo y mejora no coincide con la experiencia cotidiana, se erosiona la confianza. Aparecen protestas y malestar que no responden a ideologías, sino a vivencias concretas y repetidas.
La experiencia de Ubrique demuestra que el problema no es inevitable y que puede corregirse con una mejor organización. En la práctica, medidas tan sencillas como ajustar los cupos según su carga real, reforzar la continuidad médico-paciente, reducir la fragmentación innecesaria de la atención y liberar tiempo clínico reduciendo burocracia impropia permitirían mejorar la accesibilidad, reducir demoras y ahorrar recursos, sin necesidad de incrementar el gasto.
Corregir estas disfunciones no requiere grandes inversiones, sino voluntad de reorganizar con rigor y sentido clínico los recursos ya disponibles. La Atención Primaria no necesita más mensajes tranquilizadores. Necesita organización, continuidad y tiempo clínico.
Sin una Atención Primaria fuerte, el sistema entero se debilita.
ANEXO
“CUATRO MEDIDAS INMEDIATAS PARA REDUCIR LAS DEMORAS EN ATENCIÓN PRIMARIA SIN GASTAR MÁS DINERO”
Las demoras en Atención Primaria no son una fatalidad ni una consecuencia inevitable de la falta de recursos. La experiencia diaria en muchos centros demuestra que una parte importante del problema tiene que ver con la organización del trabajo y con cómo se utilizan los recursos ya disponibles. En ese margen, que a menudo pasa desapercibido, existen posibilidades reales de mejora sin necesidad de incrementar el gasto.
Las cuatro medidas que se recogen a continuación no responden a teorías abstractas ni a propuestas innovadoras. Son actuaciones conocidas, aplicadas en distintos momentos y lugares, y basadas en el funcionamiento real de las consultas.
1.- Ajustar los cupos según la carga asistencial real, no solo por número de pacientes
No todos los cupos son iguales, aunque sobre el papel lo parezcan. Dos cupos con el mismo número de tarjetas sanitarias y una distribución por edades similar pueden comportarse de forma muy distinta si uno de ellos concentra pacientes pluripatológicos, dependientes o con alta frecuentación.
Cuando esta realidad no se tiene en cuenta, algunos cupos arrastran una sobrecarga crónica que termina traduciéndose en demoras persistentes, mientras otros funcionan sin apenas espera. Corregir estas diferencias, aunque sea de forma progresiva, permitiría repartir mejor la carga asistencial y mejorar la accesibilidad sin aumentar la plantilla.
No se trata de buscar responsables, sino de introducir criterios de equidad para que el sistema funcione de manera más justa y eficaz.
2.- Recuperar y proteger la continuidad médico-paciente
La continuidad asistencial es una de las herramientas más potentes —y a la vez más infravaloradas— de la Atención Primaria. Cuando un paciente es atendido de forma habitual por su médico de familia, los problemas se entienden mejor, se resuelven antes y generan menos consultas repetidas.
La continuidad reduce pruebas innecesarias, facilita un mejor ajuste de los tratamientos y disminuye las descompensaciones de los pacientes crónicos. Todo ello tiene un impacto directo tanto en la calidad de la atención como en el gasto sanitario.
Romper esa continuidad, por el contrario, multiplica la demanda, alarga los procesos y termina encareciendo el sistema.
3.- Sustituir los parches estructurales por soluciones estables
Las citas extraordinarias, las agendas añadidas o las soluciones improvisadas pueden ser útiles en momentos puntuales. El problema aparece cuando esas medidas dejan de ser excepcionales y se convierten en la forma habitual de funcionamiento.
Cuando un centro necesita mes tras mes un volumen elevado de citas adicionales para poder absorber la demanda, en realidad está evidenciando un déficit estructural. Mantener ese esfuerzo de manera indefinida resulta más caro y menos eficiente que reconocer el problema y darle una solución estable, que permita redistribuir la carga y reducir las demoras de forma sostenida.
Los parches alivian la presión a corto plazo, pero acaban cronificando el problema.
4.- Liberar tiempo clínico reduciendo burocracia impropia
Una parte significativa del tiempo de consulta se dedica hoy a tareas administrativas que no requieren criterio médico. Certificados, informes repetitivos o trámites automáticos consumen minutos que deberían destinarse a la atención clínica.
Reducir esa burocracia impropia no significa eliminar controles ni renunciar a garantías, sino asignar cada tarea al profesional más adecuado. Liberar tiempo clínico real mejora la accesibilidad, reduce la presión asistencial y permite atender mejor a los pacientes sin necesidad de contratar más personal.
Una idea clave para entender el conjunto
Estas cuatro medidas comparten una idea sencilla: organizar mejor lo que ya existe cuesta menos que mantener un sistema mal organizado.
Invertir en accesibilidad y continuidad en Atención Primaria no supone añadir gasto, sino utilizar de forma más inteligente los recursos disponibles. Es una de las maneras más eficaces de reducir demoras, evitar ingresos hospitalarios innecesarios, aliviar Urgencias y recuperar la confianza de la ciudadanía.
La Atención Primaria puede funcionar mejor. Los datos lo avalan.
La experiencia diaria lo confirma.